Hij was al twee jaar met pensioen. Maar toen Rob van Gelder afgelopen zomer werd benaderd om bouwbedrijf Heijmans te redden kon hij de roep niet weerstaan. Destijds was er alleen nog geen sprake van een kredietcrisis…

Carlie van Tongeren, MT, maart 2009

Toen de oud-topman van Boskalis in juli 2008 werd gevraagd om orde op zaken te stellen bij Heijmans, vond Rob van Gelder het een eervolle taak die hij niet kon weigeren. Een zware taak ook. Het bouwconcern uit Rosmalen had de afgelopen drie jaar vooral slecht in het nieuws gefigureerd. Met vijf winstwaarschuwingen aan zijn broek, had topman Guus Hoefsloot het bedrijf in mei 2008 achter zich gelaten.

Heijmans’ Bouwdivisie verkeert in zwaar weer door in 2005 aangenomen probleemprojecten, die leidden tot forse vertragingen en evenzo forse verliezen. De aannemer rekende te lage prijzen en zit nu nog steeds met de oplopende kosten van onderaannemers, grondstoffen en materialen in haar maag. Bij de opnieuw teleurstellende halfjaarcijfers van 2008 – de nettowinst zakte van 19 miljoen euro in 2007 naar 2 miljoen euro – werd duidelijk dat ook de andere divisies niet ongedeerd zijn gebleven. Infra bijvoorbeeld heeft het moeilijk en de Belgische activiteiten lijden zelfs verlies. Tel daar de stilliggende bouwsector bij op en het onzekere toekomstplaatje is compleet.

Tijd voor harde maatregelen, moeten ze bij Heijmans gedacht hebben, met Rob van Gelder als nieuwe crisismanager. In zijn 20 jaar bij Boskalis, waarvan 13 als bestuursvoorzitter, heeft Van Gelder ‘met aardig wat bijltjes gehakt’. Ook hier schuwde hij forse bezuinigingen en ontslagen niet, toen de winst van het baggerbedrijf een dalende lijn inzette. “Ik heb leiding gegeven aan een bloeiend bedrijf dat veel investeerde en waar arbeidsplaatsen bijkwamen. Maar ik heb ook tijden zoals nu gekend, van terugschakelen en het schrappen van arbeidsplaatsen. Periodes waarin je uitdraagt: a penny saved is a penny earned”, vertelt Van Gelder in het hoofdkantoor met uitzicht op de A59. “Het was evident dat Heijmans snel hulp nodig had en dat ik gezien mijn achtergrond, ervaring, drive en betrokkenheid goed zou kunnen helpen. Als er zó sterk een beroep op je wordt gedaan, dan mag je meewegen dat er meer belangen zijn dan jouw prettige privéleven.”

Van Gelder had duidelijk omlijnde plannen voor de twee jaar die hij op de hoogste stoel van Heijmans zit. Kort gezegd komt het in november gepresenteerde plan hierop neer: Heijmans moet kleiner en compacter, beter gefinancierd, met de focus op de beste activiteiten. “We focussen nu op Nederland. Zodat we hiervan uit als een kleine, compacte organisatie straks weer verder kunnen groeien als de markt dat toelaat.”

Nederlandse focus
Dat betekent dat Heijmans in het buitenland niet zal groeien. De Belgische activiteiten schrijven momenteel rode cijfers. In Duitsland en het Verenigd Koninkrijk stijgen de opbrengsten nog, maar krimpen de orderportefeuilles. Het kan erop uitdraaien dat de buitenlandse activiteiten in de toekomst ‘hier en daar beëindigd worden of in een andere eigendomsstructuur ondergebracht’. Van Gelder sluit niet uit dat sommige activiteiten verder gaan, maar dan wel een stuk kleiner en compacter.

De nieuwe topman zet bovenal streng in op het beperken van het vermogensbeslag. “We komen uit een tijd waarin vreemd vermogen makkelijk te krijgen en goedkoop was. Maar ik vind dat een bedrijf als Heijmans vooral met eigen vermogen gefinancierd moet zijn.” Niet alleen omdat het dezer dagen moeilijk en bovendien risicovol is om externe financiering los te peuteren. Ook de bedrijfsvolumes die van tijd tot tijd schommelen, spelen daarbij een rol. “Je moet niet altijd die drang hebben: ‘ik moet naar volume toe’. Je moet ook de discipline op kunnen brengen om – en dan spreek ik over genormaliseerde omstandigheden – je te richten op de krenten in de pap en niet op zoveel mogelijk pap.”

Bij zijn aantreden nam Van Gelder direct maatregelen. “Ik ben begonnen met een topteam neer te zetten van vijf mensen die elkaar aanvullen: met mij als generalist, een cfo en drie mensen die operationeel bezig zijn, in een soort coo-functie. Zo maak je de lijnen tussen de werkmaatschappijen en de top korter, maak je het transparanter en kun je het beleid ook veel duidelijker uitzetten.”

Afslanking
Bij het saneren werden in eerste instantie tussenliggende managementlagen aangepakt. “We begonnen met 200 arbeidsplaatsen die zouden verdwijnen. Daar hebben we in sneltreinvaart moeten schakelen om dat aan de omstandigheden aan te passen.” In december moest de Brabantse bouwer opnieuw het verlies van 450 arbeidsplaatsen bekendmaken. “Een verdere afslanking sluit ik niet uit”, zegt Van Gelder nu. ‘Met de markt meeademen’, noemt hij dat. “Waar geen werk is, is geen arbeidsplaats. Zo simpel is het.”

Is hij na al die jaren gehard in het wegsturen van werknemers? “Nee, daar word je nooit makkelijker in. Elk jaar zijn er weer talloze mensen die hier 25 jaar in dienst zijn. Mensen zijn erg honkvast en loyaal, dus dat doet je veel. Maar ik weet ook dat het strikt noodzakelijk is om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Ik heb door de jaren heen wel geleerd dat je daarin niet moet treuzelen, anders doe je het voor de onderneming op de lange termijn niet goed.”

People-manager
Leidinggeven doet hij nog op dezelfde manier als de afgelopen decennia: enthousiast en mensgericht, ondanks alle tumult die hij voorbij heeft zien komen. “Ik heb zelf altijd veel behoefte aan contact met mensen. Ik wil het niet alleen horen, maar ook zien en een beetje voelen. Het huidige tijdsbeeld, waarin we alles met e-mail afkunnen, dat is niet mijn stijl. Je moet mensen meekrijgen, ze op sleeptouw kunnen nemen. Als team moet je de successen delen alsook de teleurstellingen.”

De toekomst ziet er niet bepaald rooskleurig uit. “In de bouw hebben we eigenlijk meer projecten die tegenvallen dan meevallen.” Momenteel is het volgens hem nog ‘hartstikke druk’, veelal met projecten die zijn aangenomen vóór de bouwsector tot stilstand kwam. Maar volgens het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) zal de totale bouwproductie in 2009 en 2010 met cumulatief 10 procent teruglopen. Van Gelder: “We zien toch dat het straks een tandje minder wordt.”

De daling van de opbrengsten en de kleinere orderportefeuille van Heijmans hebben ook te maken met het selectieve aannemingsbeleid, waardoor nieuwe tegenvallers kunnen worden voorkomen. Om de moeilijke markt te kunnen doorstaan, heeft Van Gelder gekozen voor een splitsing van de woning- en utiliteitsbouw. Die eerste gaat nauwer samenwerken met Vastgoed, utiliteitsbouw met Techniek Nederland. Samen met een reductie van het aantal vestigingen en een lagere overhead moet dat leiden tot kostenbesparingen.

Infrastructuur
Vastgoed gaat overigens ook mindere tijden tegemoet. “Daar is het natuurlijk onzekerheid troef. We zijn een stuk dieper gegaan dan we aanvankelijk dachten. Vastgoed heeft altijd een goede bijdrage geleverd aan de winst, maar we moeten er rekening mee houden dat we het de komende jaren met aanzienlijk minder moeten doen.”

De Infrapoot zal daarentegen juist belangrijker worden voor de bouwer. Deze markt heeft volgens Heijmans en het EIB in mindere mate last van de crisis. “Het is op dit moment nog mager, maar de vooruitzichten zijn beter doordat Den Haag tal van activiteiten op het gebied van infrastructuur gaat versnellen.”

In hoeverre heeft de kredietcrisis invloed op Van Gelders herstelplan? “We hebben snel moeten bijschakelen. Strategisch en qua bedrijfsvoering zaten we al in de goede richting. Niet meer gericht op groei, maar de tering naar de nering zetten en vooral sturen op kas en vermogensbeslag.” Geen nieuwe maatregelen dus, maar een verscherping daarvan.

Van Gelder heeft in ieder geval zijn uitgangspunten moeten aanpassen. Het bouwbedrijf in een tijdsbestek van twee jaar volledig uit het slop trekken en de winst op hetzelfde niveau brengen als in het laatste goede jaar 2005, is niet haalbaar, zo erkent hij. “Ik ging er met het idee in van: de bakens moeten snel verzet worden, daar kan ik bij helpen en daar ben ik bereid verantwoordelijkheid voor te nemen. Ik had echt het gevoel dat het binnen een jaar gefixt zou zijn. 2008 zag ik als een moeilijk jaar. Een jaar waarin we de basis zouden leggen en ons goed zouden positioneren voor verdere groei in 2009. Maar de oude benadering konden we na het vierde kwartaal van 2008, na het omvallen van Lehman Brothers en de hele crisis die als een soort tsunami over het bedrijfsleven heen kwam, niet meer vasthouden. Het landschap is wezenlijk veranderd en dat heeft de opdracht bij Heijmans er zeker niet makkelijker op gemaakt.”

Geen quick fix dus. Nu denkt Van Gelder meer in termen van twee of drie jaar tot Heijmans is opgekrabbeld. “Je moet van mij niet verwachten dat er over twee jaar ineens weer een volbloeiende tuin staat, maar het ziet er dan wél keurig uit en de dingen zijn geplant die nodig zijn. De rest zal in de toekomst gaan groeien en bloeien.”

Geen overname
Hoe moeizaam het ook gaat, de handdoek in de ring gooien is geen optie voor Van Gelder. “Dat staat niet op mijn lijstje. Mijn opdracht is de crisis te lijf te gaan en daar zijn we hartstikke druk mee bezig.” En nee, Heijmans staat niet in de etalage, als we Van Gelder mogen geloven. Bouwers zijn tenslotte vechters. “De grootste waardepropositie ligt voor Heijmans in de waarborging van continuïteit en niet in een snelle verkoop. Dat zei ik voor de crisis en dat zeg ik nu nog steeds.”

Bekijk hier het artikel op MT.nl